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Cercle LAB : Retour sur la 3ème réunion du club santé

juin 11, 2019

Vendredi 7 juin s’est tenue la 3e réunion du Club Santé pour réfléchir la question suivante : « Comment remettre la gestion du risque au cœur des stratégies santé suite à la réforme du 100% santé ? »

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Le club santé c’est réuni pour sa troisième réunion le 7 juin pour aborder la maîtrise du risque, après les réunions du 9 octobre sur les services innovants et celle du 14 février sur les réformes règlementaires.

Avant d’aborder la thématique du jour, les participants ont commenté l’actualité sur l’assurance santé des dernières semaines. Les ocam devront permettre aux assurés qui le souhaitent de résilier leur contrats de complémentaire santé à tout moment, après une année de détention de contrat. La résiliation à tout moment fera grimper les coûts de gestion à court terme et obligera les acteurs à améliorer leur qualité de service.

La future CMU-C contributive a également été abordée par les participants et notamment les faibles remises de gestion que la Direction de la Sécurité sociale compte verser aux organismes souhaitant distribuer l’offre.

Linda Lamouchi, directrice grands comptes, département santé & prévoyance de Mercer France, a fait une présentation sur l’impact du 100% santé sur les contrats collectifs. Elle a présenté l’impact sur le niveau de cotisations, en fonction du type de contrat. Si pour les contrats d’entrée de gamme, la hausse oscillerait entre 4 et 10%, pour les régimes haut de gamme, la cotisation évoluerait entre -1% et 2%. Les assureurs, confrontés à l’injonction du gouvernement de ne pas impacter les cotisations au titre du 100% santé, devront faire des arbitrages : réduire les garanties des contrats haut de gamme, mutualiser la hausse entre les différents régimes… Les participants ont pointé un risque de substitution si les bénéficiaires des régimes très haut de gamme n’obtiennent pas des garanties sufisamment différenciées. Les assurés risquent de souscrire des régimes moins chers et d’avoir recours à l’auto-assurance se payer des soins onéreux.

Linda Lamouchi a également présenté les services de prévention santé à destination des 70% des salariés qui ne sont pas malades. Elle a souligné l’appétence croissante des entreprises pour les services santé et le rôle central du courtier pour conseiller, analyser, quantifier l’impact, assembler des services opérés par l’assureur ou le courtier.

Linda Lamouchi a chiffré la standardisation des couvertures santé en présentant le resserrement du taux de redistribution des contrats d’entrée de gamme et haut de gamme. Face à une standardisation des couvertures, les assureurs santé peuvent personnaliser les garanties, offrir des services d’orientation dans l’offre de soins, de télémédecine ou de prévention.

Catherine Pigeon, actuaire conseil du cabinet Essentielles, a cité les multiples réformes qui ont un impact sur le métier des complémentaires santé : 100% santé, Solvabilité 2, DDA, RGPD, autant de nouvelles réglementations qui peuvent être parfois difficiles à concilier.

Comment se diversifier dans un environnement de plus en plus contraint ? Pour l’actuaire, se battre sur le tarif est une stratégie délétère à terme. Pour améliorer le résultat technique, Catherine Pigeon suggère de réduire les frais de gestion, de jouer sur la réassurance, ou encore de combattre la fraude. La fraude qui un impact d’entre 5 et 10% sur les tarifs d’assurance avec de fortes disparités par type de risque.

Catherine Pigeon a également pointé des leviers marketing très stratégiques, afin de répondre aux besoins des assurés en matière de mobilité (couverture d’assurance en France et à l’international), d’immédiateté et de simplicité.

Le défi pour les complémentaires est donc d’intégrer le 100% santé sans hausse de cotisation, avec des services, et en limitant les frais de gestion et de distribution. Pour se distinguer et offrir des offres adaptées aux besoins des assurés, les participants au club santé ont conclu que le 100% santé était une formidable impulsion pour développer des offres non responsables et/ou sur-complémentaires.

Les travaux du club santé seront synthétisés dans une publication annuelle qui sera présentée lors du MASTERCLUB du Cercle LAB du 11 au 13 septembre à Barcelone. La prochaine réunion du club santé aura lieu le 1er octobre 2019, en présence de Pierre François, directeur général de SwissLife Prévoyance et Santé et président de la commission assurance de personnes de la FFA.

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Story : Retour sur 5 mois de tensions autour de la résiliation à tout moment

mai 18, 2019

STORY – Retrouvez dans cette vidéo, volontairement décalée, l’historique sur la résiliation à tout moment des contrats complémentaires santé. Une mesure imposée par le président de la République qui a connu plusieurs rebondissements législatifs avant d’être adoptée par le Parlement.

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Cercle LAB : Retour sur la 2e réunion du club prévoyance

mars 14, 2019

Le 13 mars, le club prévoyance du Cercle LAB s’est réuni pour la deuxième fois autour du thème « La réponse des assureurs face à l’augmentation des arrêts de travail ». Anne-Sophie Godon, directrice innovation de Malakoff Médéric Humanis, et Virginie Femery, directrice santé et prévention du groupe Vyv, ont présenté leurs stratégies perspectives et leurs visions d’avenir.

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Après la réunion de lancement du 19 novembre sur les chiffres de l’absentéisme et le rapport Lecocq, le club prévoyance s’est réuni pour la deuxième fois le 13 mars. Les participants ont largement commenté les préconisations du rapport Bérard Oustric Seiller sur les arrêts de travail, remis le 20 mars au Premier Ministre. Les participants ont plébiscite l’objectif du rapport d’encourager la prévention primaire pour diminuer les arrêts longs et de renforcer les actions de prévention tertiaire de la désintertion professionnelle pour favoriser le retour à l’emploi. Les assureurs sont aussi friands de généraliser la dématérialisation des l’arrêt de travail par le médecin et d’avoir accès aux données issues des contrôles des arrêts de travail. Le rapport suggère également de forfaitiser les indemnités journalières versées par la Sécurité sociale au titre des 30 premiers jours d’arrêt de travail. Aujourd’hui, l’IJ est égale à 50% du salaire plafonné à 1,8 Smic. Si elle est adoptée, cette proposition pourrait simplifier l’intervention de l’assureur, élargir la base de salariés couverts et augmenter la matière assurable.

Le rapport indique que l’Assurance maladie pourrait s’inspirer des organismes complémentaires pour créer des profils simples d’absentéisme afin de comparer la sinistralité d’une entreprise avec celle de son secteur d’activité. Certains participants ont soulevé des craintes concernant un éventuel risque de se voir déposséder des activités de prévention par les services de santé au travail ou l’Assurance maladie.

Pour aider les entreprises à maîtriser les arrêts de travail, les données sont un enjeu clé du diagnostic. L’exploitation de la DSN (dénomination sociale nominative) permet aux assureurs d’objectiver l’absentéisme d’une entreprise et de le comparer avec celui du secteur d’activité et des entreprises de taille comparable.

Pour réussir une stratégie de maîtrise des arrêts de travail, il faut s’assurer de l’engagement du management, communiquer de façon adaptée et partager la démarche si possible de façon paritaire, selon Anne-Sophie Godon. La directrice innovation de Malakoff Médéric Humanis considère que la réponse doit être globale : des programmes de coaching santé, des ateliers en entreprise, des actions de vaccination contre la grippe, de dépistage, d’aide aux aidants, de production du document unique, de modules de formation en ligne, des réseaux d’experts et des kits d’enjeux RH.

La question de l’impact des services de prévention sur la sinistralité a été largement abordée. Est-il possible de réduire la cotisation d’assurance en cas de baisse de la sinistralité ? Anne-Sophie Godon a présenté la stratégie de Malakoff Médéric Humanis pour maîtriser l’absentéisme des entreprises. Le commercial dispose d’un tableau de bord pour faire un premier diagnostic de la situation de l’entreprise. Le plan d’action en matière de prévention est en inclusion du contrat et si l’entreprise s’engage à adopter certains services, le montant de la cotisation d’assurance peut baisser de jusqu’à 15%. Les services de prévention, en revanche, sont payants pour les entreprises.

Virginie Femery a également présenté l’offre de services du groupe Vyv, qui s’adapte en fonction de l’entreprise et de la cible (interpro, fonction publique territoriale, hospitalière ou d’Etat). Les actuaires, data-scientists et la direction technique sont directement impliqués dans les mesures d’impact sur les services du groupe Vyv. Uniquement les services qui apportent une valeur pour les entreprises seront pérennisés. L’enjeu pour le groupe Vyv est de sortir d’une approche cumulative des services pour construire un portail commun qui permette de centraliser l’accès à l’ensemble des services et de pousser le bon service au bon moment.

Le groupe Vyv opte pour rendre payant le plan d’action à mettre en œuvre pour l’entreprise. L’activité « La santé gagne l’entreprise » a dégagé 500.000 euros de chiffre d’affaires en 2018 suite à la commercialisation de services pour accompagner les entreprises dans la maîtrise de leur absentéisme.

Pour Virginie Femery, l’enjeu pour les assureurs est de proposer des solutions de plus en plus individualisées car si les grandes entreprises sont confrontées aux arrêts longs, les petites entreprises font face à des arrêts de courte durée et à des difficultés de remplacement des salariés absents.

Enfin, les intervenantes ont partagé leur vision d’avenir qui passera par la construction de modèles prédictifs, la modélisation des plans d’action, l’automatisation des process d’indemnisation, la lutte contre la fraude et le ciblage des personnes à accompagner.

La prochaine réunion du club prévoyance aura lieu le 27 juin 2019 autour les nouveaux services autour de la maîtrise des arrêts de travail. La restitution des travaux du club prévoyance aura lieu à Barcelone du 11 au 13 septembre, dans le cadre du MASTERCLUB du Cercle LAB.

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Cercle LAB : Retour sur la 2e réunion du club RH

décembre 17, 2018

Le 13 décembre, le club RH du Cercle LAB s’est réuni autour du sujet de la transformation des métiers de la relation client, avec une présentation commune de Norbert Girard, secrétaire général de l’Observatoire sur l’Evolution des Métiers de l’Assurance (OEMA) et Marc Phalippou, responsable de la voix du client de MMA.

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Après la réunion du lancement du 26 septembre, la deuxième réunion du club RH du Cercle LAB a eu lieu le 13 décembre. La première partie a été consacrée à l’actualité du secteur des ressources humaines. Les participants ont commenté les impacts de la réforme sur la formation professionnelle. Onze Opco (opérateurs de compétences) doivent remplacer en 2019 les 20 Organismes paritaires collecteurs agréés (Opca) aujourd’hui en place. Les impacts sur les ressources humaines des rapprochements en cours dans le secteur de l’assurance ont également occupé une partie de la discussion.

La relation client, le nerf de la guerre

La deuxième partie de la matinée à été dédiée au sujet de la transformation des métiers de la relation client, notamment à l’ère du digital. Norbert Girard, secrétaire général de l’OEMA, a évoqué la banalisation de l’offre, la personnalisation comme seul avantage concurrentiel possible, le pay as you live en tant qu’approche du risque et enfin les services liés à la prévention comme un relai de croissance.

Le métier d’assureur s’est profondément transformé ces dernières années : de la gestion des dossiers, à la relation client jusqu’à la prise en charge de la situation du client. Norbert Girard a évoqué « la conciergerie », comme une évolution du métier d’assureur. Selon Marc Phalippou, dans l’évolution sociétale du tout numérique, tout horizontal et tout tout de suite, l’expérience client est le principal facteur de différenciation pour l’entreprise. « Pour enchanter le client il faut d’abord avoir des collaborateurs enchantés », affirme Marc Phalippou. L’assureur souhaite devenir celui qui gère cette relation client et pas uniquement celui qui porte le risque.

Selon Norbert Girard, les métiers se recomposent autour de trois groupes de compétences : celles liées aux nouvelles technologies digitales, des compétences techniques métiers et des compétences dites transversalles (relationnelles, pédagogiques, cognitives et relationnelles).

La prochaine réunion du club RH aura lieu le 20 mars, en présence de Frédéric Pauthier, directeur des ressources humaines du groupe MGEN. Réservations ici

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Cercle Lab : Retour sur la conférence gestion de patrimoine du 7 novembre

novembre 21, 2018

Le 7 novembre dernier se tenait la conférence gestion de patrimoine dans le cadre du Cercle Lab autour de la thématique suivante : La valeur ajoutée de la gestion privée aujourd’hui et demain. Animée par Serge Moreno, directeur marketing épargne et clientèle patrimoniale d’AG2R La Mondiale, elle a notamment réuni Laurent Bastin, directeur général d’ODDO Gestion Privée, Pascal Pineau, associé de Métisse Finance, Didier Simondet, directeur de CIC Banque Privée et Olivier Rozenfeld, président de Fidroit.

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L’une des évolutions les plus notables apportées par Mifid 2 est sans nul doute le relevé de frais, exhaustif, que les clients recevront à partir de 2019. Cet envoi va avoir un effet immédiat puisqu’il va obliger les distributeurs à mieux communiquer la réalité des prestations effectuées. La « faute originelle » qui a consisté à rendre tous les services gratuits et à se rémunérer sur les produits trouve aujourd’hui ses limites. Ainsi, pour une partie des clients l’offre de la gestion privée est avant tout perçue comme une offre produits. Plus encore, certains d’entre eux considèrent que la Valeur Ajoutée apportée est la seule performance financière de ces produits. Cet amalgame pourrait poser un problème dans un contexte de marché assez morose et avec un CAC encore loin de ses niveaux de 2007.

L’envoi du relevé est donc le moment opportun pour s’interroger sur la Valeur Ajoutée apportée par les professionnels de la Gestion Privée à leurs clients. D’abord parce qu’il va falloir l’expliquer au client et justifier le montant des frais, ensuite parce que dans un monde qui évolue, cette valeur ajoutée va devoir évoluer.

La valeur ajoutée de la gestion privée va plus loin que la seule gestion financière
La réponse à apporter aux clients qui compareront le prix payé à la performance financière des produits qu’ils détiennent pourrait être de leur présenter l’exhaustivité de l’offre dont ils bénéficient à savoir :

  • Une relation personnalisée avec des conseillers de haut niveau les aidant à gérer leur patrimoine dans le temps avec une allocation produits adaptée à l’évolution de leurs besoins
  • Un accompagnement sur la gestion de leur patrimoine à l’actif (allocation entre les différentes classes d’actif) et au passif (protection des proches et des biens)
  • L’accès à une offre produits large pouvant aller au-delà de la seule gestion financière
  • L’aide à la transmission de patrimoine
  • Des services VIP leur facilitant la vie
  • Des conseils juridiques et fiscaux
  • Un accompagnement pédagogique pour les aider à mieux comprendre les choix proposés

Cette liste n’est pas exhaustive mais montre bien que le prix payé par les clients patrimoniaux va très au-delà de la seule gestion financière.

Une Valeur ajoutée qui doit évoluer

Le business model de la gestion privée a plus de 30 ans et il est pas mal écorné par les évolutions règlementaires, technologiques et comportementales.
Même si l’on peut penser que les besoins fondamentaux de la clientèle patrimoniale resteront stables, la façon d’y répondre va devoir évoluer.  La valeur ajoutée apportée au client va donc devoir évoluer également.

Le conseil, « le cœur du réacteur de l’offre »

Socle de la gestion privée, l’organisation de l’offre conseil n’est pas toujours adaptée à la réalité des clients. Elle souffre souvent de ne pas avoir été formalisée, voir même d’être confondue avec l’acte de vente lui-même. Ainsi la gestion privée et, à fortiori la gestion de fortune s’enorgueillit, souvent à juste titre, d’avoir des équipes très compétentes capables de trouver des solutions les mieux adaptées aux besoins les plus complexes. Mais, d’après Olivier Rozenfeld « Le besoin de conseil sophistiqué ne concerne qu’une minorité de clients. La majorité d’entre eux a besoin d’un niveau de conseil plus basique qui pourrait être industrialisé. Par ailleurs, la notion d’approche patrimoniale globale n’est pas toujours comprise par le client qui préfère qu’on lui parle de solution par projet (retraite, étude des enfants,…) ».

Même si cela peut sembler paradoxal, l’importance du conseil, est renforcée par l’émergence des pure players et notamment les robo advisors qui ne traitent qu’une partie du patrimoine.

La gestion financière : : priorité à l’accompagnement et à l’innovation

L’offre actuelle est déjà extrêmement large et est en capacité de répondre à l’essentiel des besoins de placement de la clientèle privée. Mais dans ce domaine comme dans d’autres l’innovation reste nécessaire. Ainsi selon Laurent Bastin « Il est nécessaire de proposer continuellement de nouveaux produits en lien avec l’évolution des besoins des clients. Ainsi Oddo a lancé récemment Alpha Intelligence Capital, un fonds d’investissement dans l’IA de 100 millions de dollars. Il faut également accompagner les clients dans leur choix en faisant preuve de transparence et de pédagogie ».

Mais plus encore que l’offre produits elle-même c’est le service et notamment le conseil en allocation d’actifs qu’il faut développer. Pendant longtemps il était possible de concilier rendement et garantie en capital. C’est devenu beaucoup plus compliqué avec le niveau actuel des taux d’intérêt, et la baisse continue du rendement des fonds euros : Il faut pouvoir mieux accompagner le client dans la prise de risque nécessaire à la valorisation de son épargne à long terme.

Le développement inéluctable du digital

Plus personne ne met en question la nécessité pour la profession de se digitaliser. Il est évident que la digitalisation de toutes les tâches à faible valeur ajoutée est une nécessité, elle a d’ailleurs largement commencé. Mais jusqu’où aller ? Doit-on digitaliser toute la relation et adopter un modèle de pure player internet ? Probablement pas car les clients patrimoniaux restent très attachés à la relation avec leur conseiller qui est un des principaux actifs de la banque privée. Par ailleurs aller attaquer les pure player sur leur terrain pourrait s’avérer particulièrement hasardeux. Ce sont des experts de l’offre digitale et ils n’ont ni à supporter les coûts d’un réseau physique ni à tenir compte d’un système d’information historique non conçu pour le digital.

Cela ne signifie pas pour autant qu’il faille cantonner l’offre digitale aux seuls outils de souscription ou de reporting. Au contraire, le digital est là et les clients et les conseillers s’y habituent de plus en plus. De nouveaux usages et de nouveaux services sont apparus, comme les robo advisors ou les agrégateurs et ils permettent souvent d’enrichir l’offre de service. Une partie de la profession se questionne aujourd’hui sur une éventuelle utilisation de l’intelligence artificielle dans la gestion de patrimoine. Laissons de côté le fantasme d’une intelligence artificielle dite forte qui serait en capacité de remplacer un conseiller. Nous en sommes aujourd’hui encore très loin. Néanmoins l’utilisation de l’IA pourrait améliorer la qualité du service rendu au client.

Comme l’indique Didier Simondet « Grâce à l’IA la connaissance clients sera renforcée ce qui permettra d’améliorer la pertinence du conseil et donc la valeur ajoutée apportée au client. Cela signifiera également d’avantage de proactivité. L’IA ne sera pas un ennemi du conseiller mais un compagnon pour le plus grand profit de nos clients. »

Le conseiller, principal atout des banques privées

Les conseillers en gestion privée sont déjà des techniciens de haut niveau puisque la plupart d’entre eux est de niveau Bac+5 et ils reçoivent en interne des formations de plus en plus poussées.

Pascal Pineau pense cependant que « La formation des banquiers privés devrait plus s’orienter vers les soft skills, c’est-à-dire les compétences comportementales, vers du cognitif pour leur apprendre à mieux déceler les besoins des clients. Savoir inspirer confiance, avoir de l’empathie, le sens de l’humour : ce sont des compétences essentielles pour un conseiller et impossibles pour un robot ».

Ainsi durant les crises de 2008 et 2011, les banques privées dont les conseillers ont immédiatement appelé leurs clients pour leur expliquer la situation et les ont accompagnés durant la période de crise ont apporté une valeur ajoutée forte au client, ce dont aucun robot ne sera capable avant longtemps.

Une différentiation devenue nécessaire

Pendant longtemps, les banques privées ont eu des business models assez proches et le moment est probablement venu de se différencier. Un premier axe pourrait être la segmentation client.

Pour les banques privées les plus importantes il est difficile de se spécialiser sur un seul segment de clients. Il est cependant possible d’organiser un éco-système spécifique pour chaque segment identifié avec une offre, des services et des conseillers adaptés. La segmentation pourrait être faite par la banque…ou par le client lui-même. Il aurait le choix entre plusieurs niveaux de services, avec chacun son niveau de tarification. Le niveau de service ne serait donc plus lié au montant des avoirs du client. Cette auto segmentation aurait le double avantage de mieux répondre aux besoins du client et de faciliter la tarification du service.

Pour les acteurs de taille moins importante, il peut être judicieux de choisir son segment de clientèle et d’organiser son offre de produits et services et son organisation commerciale en fonction de ce segment ce qui permettrait d’apporter une valeur ajoutée forte au client et d’être identifié sur le marché comme l’acteur d’excellence sur ce segment.

Un second axe de différentiation pourrait être la séparation producteur/distributeurs avec des banques privées qui seraient de purs distributeurs et mettraient en concurrence permanente les différentes offres produit du marché.

D’autres pistes de différentiation peuvent être développées comme la création de segments affinitaires (des clients ayant les mêmes centres d’intérêt).

La valeur ajoutée apportée par les banques privées à leurs clients est réelle et forte mais devra mieux être expliquée aux clients. Les conseillers pourront leur rappeler tout l’avantage qu’il y a à être accompagné par des équipes spécialisés dans la gestion de leur patrimoine.

Gageons que dans un monde en mouvement, la majorité des banques privées sauront s’adapter aux évolutions règlementaires, technologiques et comportementales en améliorant continuellement la qualité de leurs prestations et la valeur ajoutée perçue par le client tout en maîtrisant leurs charges. Elles auront ainsi de nombreux atouts à faire valoir face à de nouveaux acteurs « digital natives ».
La gestion privée a encore de belles années devant elle.

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